19.04.2023
19.04.2023
Цель данной работы – представление и анализ обобщенных результатов регулярного мониторингового исследования лояльности сотрудников на примере крупной финансовой компании с использованием методики оценки лояльности (eNPS и NPS) сотрудников компании как работодателю и поставщику продуктов и услуг. Актуальность работы обусловлена противоречием между широким распространением под влиянием маркетинга в HR практики прикладных исследований индекса NPS, который стал индикатором оценки бренда работодателя и эффективности политики управления персоналом, и очевидным дефицитом данных о фактических значениях индекса и обобщением опыта применения методики eNPS в современных организациях. Предмет исследования – лояльность персонала современной финансовой организации как работодателю. В работе были использовали общенаучные методы – анализ и синтез данных социологических исследований лояльности сотрудников: эмпирические методы –мониторинговое исследование, реализованное в крупной финансовой компании (N≈5000) в течение 2017-2020 гг. (ежеквартальные опросы методом онлайн-анкетирования сотрудников). Научная новизна исследования состоит в обобщении методического опыта применения индекса NPS для изучения лояльности персонала, представлении возможностей и ограничений использования методики.
В ходе исследования получены следующие результаты: обозначены методические особенности измерения лояльности по методике eNPS, раскрыта разница между измерением индекса eNPS и комплексным анализом Employee Net Promoter System, описаны особенности расчетов eNPS, внутренней лояльности (NPS), проблематизирована взаимосвязь лояльности и ключевых HR-метрик (вовлеченность, удовлетворенность, мотивация и др.). Сделан вывод о факторах, влияющих на лояльность, оценке потенциала в развитии лояльности (соотношение негативных и позитивных сегментов сотрудников), взаимосвязи между HR-метриками. Результаты проведенных исследований использовались в комплексном описании пути сотрудников (EJM), корректировке политики управления персоналом, а также при внедрении инициатив и мероприятий, направленных на внутриорганизационные изменения и развитие бренда работодателя.
В практике управления персоналом кроме традиционных вопросов привлечения, удержания и развития сотрудников, их удовлетворенности и вовлеченности не теряет актуальность проблема лояльности к организации, работодателю, которая становится индикатором устойчивости персонала и, как следствие, ресурсности и конкурентности компании на рынке труда [1, 2, 3]. В последнее время в практике HR-исследований все чаще стали говорить о применении расчетов индекса лояльности по методике NPS, популярность которой связана с влиянием маркетинга на практику управления персоналом: сотрудник стал определяться как внутренний клиент, и, как следствие, работа с ним может быть выстроена на тех же принципах, что и с внешними клиентами компании. В этом случае продуктом является работа сотрудников в компании, а основными фокусами – выстраивание системы взаимодействия с ними работодателя, формирование и поддержание удовлетворенности сотрудников, их вовлеченности и лояльности, повышения эффективности и снижения текучести, а также формирование или усиление позитивного бренда компании как работодателя [4]. Лояльность сотрудников важна еще и потому, что она влияет на отношение клиентов к компании – чем более преданными, приверженными своей организации являются ее работники, тем вероятнее всего, более высокой будет и лояльность потребителей, внешних клиентов, от которых в конечном итоге зависят финансовые показатели компании, ее прибыль.
В настоящий момент существует множество различных подходов к изучению лояльности или приверженности организации; наиболее широкие обзоры используемых методик и подходов представили М.В. Полосухина и Е.Г. Кетова, а также А.И. Калашников, С.В. Ильинский [5, 6, 7]. Распространенными методиками изучения лояльности сегодня являются различные психологические диагностики и тестирования. Например, подход Л.Г. Почебут и О.Е. Королева [8] предполагает измерение лояльности на основе изучения мнений по 18 утверждениям: на основе полученных ответов можно определить уровни лояльности (от низкого до высокого). Опыт применения данной методики можно встретить в работах Е.С. Василевской, Н.В. Кармацкой и М.А. Ячниковой [9], О.С. Карымовой [10], Т.Н. Смородиновой, С.М. Яковлевой [11] и др.
Не менее популярной является методика изучения организационной лояльности Дж. Мейера и Н. Аллен. Авторы предполагает испытуемым дать оценку 18 утверждениям, которые помогают не только определить общую лояльность, но и рассмотреть приверженность сотрудников в трех плоскостях аффективной, нормативной и текущей. Эту методику использовали для изучения организационной приверженности такие авторы, как А.С. Веретельникова, Т.Ф. Крушинская и А.И. Анощенкова [12], С.А. Литвина и Н.Ю. Шрайбер [13], А.В. Ловаков [14] и др. Ряд исследователей используют эти методики в комплексе для изучения лояльности сотрудников, сопоставляя результаты, полученные с применением разного социологического инструментария: С.В. Ильинский [5], М.В. Полосухина, Е.Г. Кетова [7]. Однако следует отметить, что проведенные исследования, хотя и охватывают конкретную совокупность сотрудников организаций, являются локальными, разовыми и выборка не превышает 100 чел.
За последнее время все больший интерес вызывает у исследователей методика измерения чистой лояльности сотрудников при помощи расчета индекса чистой лояльности или Net promoter score (NPS), который стал популярным и востребованным в связи с распространением маркетинговых инструментов в управлении персоналом [15, 16, 17, 18, 19, 20].
Таблица 1. Лояльность российских работников работодателю, динамика значения индекса eNPS, 2016–2020 гг. (по данным компании НАФИ) / Loyalty of Russian employees to the employer, dynamics of the value of the eNPS index, 2016-2020 (according to the NAFI company)
| 2016 | 2017 | 2018 | 2019 | 2020 | |
|---|---|---|---|---|---|
| Индекс eNPS (разница между долей критиков и сторонников) | -47 баллов | -46 баллов | -37 баллов | -27 баллов | -32 балла |
Таблица 2. Дифференциация использования индекса NPS в изучении лояльности / Differentiation of the use of the NPS index in the study of loyalty
| Показатель / Indicator | Определение / Definition | Суть / Essence | Кто опрашивается / Who is interviewed |
|---|---|---|---|
| NPS | Net promoter score | Индекс лояльности клиентов компании. Оценивает приверженности бренду компании, ее продукту | Клиенты (потребители) компании |
| eNPS | Employee net promoter score | Индекс лояльности компании как работодателю. Отражает приверженности сотрудников компании как месту работы | Сотрудники компании (причем могут быть изучены будущие/потенциальные, действующие и бывшие сотрудники) |
| Внутренний NPS | Internal net promoter score | Индекс лояльности сотрудников как клиентов компании. Измеряет приверженность сотрудников компании как потребителей продукта | Действующие сотрудники компании |
В 2003 г. Ф. Райхелд предложил «простой» инструмент изучения клиентской лояльности («It’s that simple and that profound»), лаконично и амбициозно заявив, что «необходимо только одно число для роста» – индекс NPS (net promoter score). Методика NPS Ф. Райхелда подразумевает использование одного вопроса «How likely is it that you would recommend [company X] to a friend or colleague». Такой подход дает важные преимущества – простоту и универсальность. На русский язык вопрос о лояльности переводят по-разному. Как верно отмечает Г. Рябой, «трудности перевода» этого вопроса привносят изменения в суть вопроса и очевидно влияют на получаемые «разными» вопросами результаты.
Например, для измерения NPS используются следующие вариации вопроса:
Простота методики сделала ее популярной:
сегодня существует портал, который аккумулирует информацию о показателях клиентской лояльности организаций по всему миру (https:// npsbenchmarks.com/). Российский опыт исследований показывает, что индекс NPS применяют не только для оценки клиентской лояльности, но и измерения преданности персонала к компании как работодателю, изучения привлекательности территорий [21], а также в сфере образовании [22]. Для дифференциации индекса лояльности к работодателю стали использовать Employee net promoter score или eNPS. В отличие от «классического» индекса NPS попытки генерализации данных eNPS, а также методологических и методических аспектов применения показателя – единичны, хотя существуют ресурсы, агрегирующие данные о лояльности сотрудников компании как работодателю по всему миру.
Компании считают индексы лояльности сотрудников компании (eNPS) автономно, и если делятся в открытых источниках, то только частично и без возможности проверки достоверности (объективности) полученных данных. В свободном доступе можно найти информацию по показателям eNPS сотрудников как международных компаний, так и российских: Почта России (-24 п. п. в 2020 г.11), Ростелеком (+3 п. п. в 2018 и +10 в 2019 г.), Мегафон (с -7 п. п. до +25 п. п. в 2018г.), Дом.ру, X5 Retail Group (+30 п. п. в 2019 г.),Ростатом (+90,7 п. п.), Сибур (+91,5 п. п.), Сбербанк (указано, что показатель повысился на +7,1п. п.) и др.
Общероссийский показатель индекса eNPS, полученный НАФИ в результате проведенного ею исследования (табл. 1), за последние 4 года имеет отрицательное значение, несмотря на его положительную динамику – за все время измерений он повысился на 20 п. п.
Отражая мнения российских сотрудников, занятых в разных по масштабам, отраслям, месту нахождения компаниях, данный показатель может быть использован как бенчмаркинг – эталонное значение, по которому организации могут сопоставить свои результаты. Например, работники предприятий Саратовской области имеют лояльность на уровне -20 п. п. [19], что отчасти подтверждает распространенность отрицательной лояльности сотрудников российских компаний.
Наиболее проработанной с точки зрения осмысления методологии и практики применения в исследовательской работе является монография об изучении лояльности персонала медицинских учреждений Москвы. Авторы не только подготовили детализированный обзор изучения лояльности, но и представили результаты замеров индекса eNPS в системе столичного здравоохранения: средний индекс лояльности составил +9 п. п. [23].
Излишняя концентрированность на измерении employee net promoter system (eNPS), а не на выяснении причин полученных отрицательных значений, является поводом для критики и слабым местом в реализации методики. Именно поэтому, используя eNPS, позволяющего не только выяснить причины оценки лояльности, но и сделать сегментацию сотрудников с точки зрения удовлетворенности работой и лояльности работодателю, необходимо фокусироваться на расширенном изучении лояльности.
Следует различать лояльность сотрудников компании как работодателю (eNPS) и как поставщику товаров и услуг (так называемый внутренний NPS). В первом случае определяется лояльность сотрудника компании к месту работы (степень его преданности компании, готовности в ней оставаться работать и т.п.), во втором – степень приверженности сотрудника как потребителя товаров и услуг компании, что особенно актуально и важно для сферы розничного бизнеса. Таким образом, уровень лояльности выявляется в трех взаимосвязанных плоскостях: потребительской приверженности, лояльности сотрудников компании как работодателю и как производителю продуктов (табл. 2). Кроме того в результате измерения всех трех показателей можно получить метрики, отражающие бизнес-эффективность и HR-политику компании.
Обобщая информацию и данные об использовании методики лояльности eNPS, отметим, что на данный момент существуют следующие проблемы:
В целом изучение лояльности сотрудников работодателю недостаточно раскрыто с точки зрения методологии и практической реализации.
Таблица 3. Данные об охвате опросами, в рамках которых изучалась лояльность / Data on the coverage of surveys that examined loyalty
| Год / Year | 2017 | 2018 | 2019 | |||||||
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
| Квартал | 3 | 4 | 1 | 2 | 3 | 4 | 1 | 2 | 3 | 4 |
| n= | 632 | 369 | 388 | 422 | 519 | 489 | 1200 | 522 | 720 | 971 |
| Охват | 14 % | 8 % | 9 % | 9 % | 12 % | 11 % | 27 % | 12 % | 16 % | 22 % |
В данной работе сделана попытка показать специфику применения методики eNPS для анализа не только лояльности и вовлеченности сотрудников крупной финансовой компании (банка) Екатеринбурга (штат сотрудников около 5 000 человек), но и оценки проводимой ею HR-политики и реализованных HR-программ. Аналитические материалы представляют собой кейс-стади, исследование проводилось в 2017–2020 гг.
Методику сбора данных при проведении опросов обусловила территориальная разбросанность филиалов банка, которые представлены во всех федеральных округах. Поскольку в банке хорошо развиты HR-функции с помощью профессиональных социологов были проведены внутренние социологические исследования, что позволило получить не только качественные данные, но и углубить аналитические возможности применения методики Employee net promoter system.
Среди основных особенностей проведенного исследования необходимо выделить следующие:
Рис. 1 / Fig. 1. Динамика индекса eNPS сотрудников финансовой компании, 2016–2020 гг. / Dynamics of the eNPS index of employees of a financial company, 2016–2020
Источник / Source: Данные мониторингового исследования, проведенного автором в 2017-2019 гг. – особенности исследования указаны в разделе «эмпирическая база исследования». Q – квартал, по итогам которого проводился регулярный опрос, 1Q2018 – результаты опроса проведенного по итогам первого квартала 2018 года / data from a monitoring study conducted by the author in 2017-2019 – the features of the study are indicated in the section “Empirical basis of the study”. Q – the quarter following the results of which the regular survey was conducted, 1Q2018 - the results of the survey conducted following the results of the first quarter of 2018.
Измерение лояльности в данной компании проводилось с 2013 г., однако с 2017 г. методика была скорректирована в соответствии с требованиями к ее реализации и проводилась регулярно (ежеквартально). В 2017 г. появилась формулировка «Оцените, насколько вы готовы рекомендовать [название компании] в качестве места для работы своим друзьям, родственникам, знакомым?» с оценкой по 10-балльной шкале, но с 3 квартала 2017 г. формулировка не менялась: «С какой вероятностью вы порекомендуете работу в [название компании] своим друзьям или знакомым? Оцените по шкале от 0 до 10, где 0 – не порекомендуете, 10 – точно будете рекомендовать» (в вопросе убрали слово «родственникам»). Заметим, что по результатам первого опроса, где использовалась «обновленная» формулировка, был получен один из самых высоких показателей eNPS (рис. 1). Однако исследовательская команда объяснила «всплеск» значения событиями, которые произошли в компании в этот период – была внедрена программа льготного ипотечного кредитования для сотрудников, что нашло положительный отклик.
Среди HR-исследователей распространено мнение, что HR-метрики чувствительны к материальным поощрениям, то есть в те периоды, когда сотрудники получают денежные бонусы, показатели значительно повышаются, а вторым «фактором» является корпоративное мероприятие, после которого сотрудники испытывают подъем и положительные эмоции в оценках работодателя. Особенностью изученной компании является то, что бонусы выплачивались во втором квартале, и, судя по показателям, только один раз (в 2018 г.) повлияли на значение индекса. Большие корпоративные мероприятия (охватывающие всех сотрудников) проводились в не совпадающее с опросами время, поэтому влияние их на лояльность сложно проследить.
Рис. 2 / Fig. 2. Значение индекса eNPS у сотрудников, имеющих разный стаж работы (данные опросов во 2–4 кварталах 2019 г.) / The value of the eNPS index for employees with different length of service (survey data from Q2-4 2019)
Источник / Source: данные мониторингового исследования, проведенного автором в 2017–2019 гг. Особенности исследования указаны в разделе «эмпирическая база исследования» /data from a monitoring study conducted by the author in 2017–2019. Features of the study are indicated in the section "Empirical basis of the study".
Новогодних корпоративных мероприятий в компании не проводилось, однако дважды значение индекса по итогам 4 квартала повышалось по сравнению с предыдущим (в 2018 и 2019 гг.) и три раза было положительным (в 2016–2018 гг.). На наш взгляд, значение индекса в случае этого кейса прежде всего связано с личностными особенностями сотрудников – в начале года она полны надежд и оптимизма в отношении своей работы.
Индекс eNPS в банке оказался нелинейным, постоянно меняясь за все время наблюдений; особенно показатель лояльности различался внутри подразделений компании. Ежеквартальные замеры выявили 3 типа подразделений с точки зрения лояльности (всего было 14 подразделений, где проводилась детальная аналитика):
За время проведения исследования удалось зафиксировать важную закономерность – при смене руководителя подразделения индекс лояльности значительно менялся (как в позитивную, так и в негативную сторону). Причем в комментариях к оценкам практически не встречались упоминания о руководителях и изменении ситуации в связи с их сменой.
За все время измерений индекса были зафиксированы следующие закономерности и взаимосвязи:
«Замер» индекса был дополнен вопросами, которые позволили реализовать целостный Employee net promoter system:
Таблица 4. Причины неудовлетворенности сотрудников, в % от числа ответов (отсортировано по столбцам, по данным 2018–2019 гг.)* / Reasons for employee dissatisfaction, in % of the number of responses (sorted by columns, according to 2018-2019 data)
| Причины неудовлетворенности/ Причины неудовлетворенности/ Reasons for dissatisfaction |
4 квартал 2018 / Q4 2018 | 1 квартал 2019 / Q1 2019 | 2 квартал 2019 / Q2 2019 | 3 квартал 2019 / Q3 2019 | 4 квартал 2019 / Q4 2019 | |||||
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
| % | место / ranking | % | место / ranking | % | место / ranking | % | место / ranking | % | место / ranking | |
| Индекс eNPS (в п.п.) | 13,7 | 0,0 | -14,9 | -10,5 | -2,8 | |||||
| Не устраивает система мотивации | 33 | 2 | 49,5 | 2 | 35,6 | 2 | 34,6 | 2 | 45,7 | 1 |
| Не устраивает заработная плата | 54,7 | 1 | 63,4 | 1 | 44,8 | 1 | 47,1 | 1 | 45,4 | 2 |
| Работа программ (ПО) в ходе обслуживания клиентов | 5,7 | 11 | 14,6 | 4 | 9,7 | 10 | 16 | 4 | 29,5 | 3 |
| Работа программ (ПО), необходимых для работы | 12,3 | 6 | 13,3 | 5 | 10,7 | 8 | 15,4 | 5 | 26,7 | 4 |
| Сокращаются расходы на АХР (канцелярия, бумага) | 4,7 | 12 | 2,3 | 21 | 11,7 | 6 | 8,5 | 10 | 22,6 | 5 |
| Нет перспектив карьерного роста | 28,3 | 3 | 22 | 3 | 17 | 3 | 18,8 | 3 | 17,8 | 6 |
| Бюрократия, которая не способствует решению рабочих вопросов, задач, проектов | 14,2 | 5 | 14,6 | 4 | 10,7 | 8 | 13,1 | 6 | 16,6 | 7 |
| Не комфортное рабочее место, условия работы | 5,7 | 11 | 7,8 | 9 | 5,3 | 15 | 8,5 | 10 | 15,6 | 8 |
| Высокая интенсивность и загрузка, переработки | 10,4 | 8 | 12,6 | 6 | 13 | 5 | 10,1 | 7 | 14,9 | 9 |
| Наполнение, возможности социального пакета | 4,7 | 12 | 5,8 | 13 | 6,9 | 13 | 9,4 | 8 | 14,8 | 10 |
| Нет автоматизации процессов | 14,2 | 5 | 7,4 | 10 | 7,4 | 11 | 10,1 | 7 | 13 | 11 |
| Нет заинтересованности в результатах работы, не замотивирован(а) | 17 | 4 | 13,3 | 5 | 10,2 | 9 | 7 | 12 | 12,4 | 12 |
| Ценность сотрудников, команды | 6,6 | 10 | 10,4 | 7 | 10,7 | 8 | 8,1 | 11 | 12,1 | 13 |
| Не выстроены бизнес-процессы | 11,3 | 7 | 7,1 | 11 | 10,9 | 7 | 10,1 | 7 | 11,3 | 14 |
| Состояние офисов | 0,9 | 15 | 2,6 | 20 | 6,4 | 14 | 4,2 | 15 | 10,7 | 15 |
| Изменение организационной структуры | 10,4 | 8 | 9,7 | 8 | 13,5 | 4 | 9,2 | 9 | 9,6 | 16 |
| Нет понимания (размытость) функционала сотрудников других подразделений | 7,5 | 9 | 7,8 | 9 | 7,1 | 12 | 9,4 | 8 | 9,2 | 17 |
| Работа технической поддержки сотрудников | 3,8 | 13 | 3,9 | 18 | 3,8 | 19 | 3,1 | 17 | 9,1 | 18 |
| Нет возможности развивать профессиональные компетенции | 5,7 | 11 | 6,1 | 12 | 5,1 | 16 | 6,6 | 13 | 8,4 | 19 |
| Не устраивает внутреннее обучение | 2,8 | 14 | 5,5 | 14 | 4,1 | 18 | 4 | 16 | 7,4 | 20 |
| ... | ||||||||||
Оба вопроса были открытыми: участники опроса в свободной форме оставляли свои мнения, комментарии. Все ответы на открытые вопросы затем использовались при подготовке отчетов для подразделений – руководители получали отчет, в котором кроме расчетов показателей и распределений находились комментарии сотрудников в том виде, в каком они были размещены в базе данных. Полученные ответы на открытые вопросы обрабатывались, кодировались и рассчитывались частотные распределения; это давало дополнительную информацию, однако процесс был трудоемким и зачастую к моменту подготовки общего отчета по компании эти данные не всегда были обработаны полностью.
С целью построения сегментации сотрудников с точки зрения лояльности и удовлетворенности в опрос был включен вопрос об удовлетворенности работой: «Насколько вы удовлетворены работой в нашем банке? Оцените по шкале от 0 до 10, где 0 – совсем не удовлетворены, 10 –полностью удовлетворены» и дополнительные для получения комментариев к оценкам (по аналогии с вопросами для eNPS). Позже вопрос о том, что нужно сделать, чтобы оценка повысилась, был «закрыт».
В результате был составлен список из 27 аспектов работы, из которых респондентам нужно было выбрать не более 3 вариантов ответа: бюрократия, которая не способствует решению рабочих вопросов, задач, проектов; высокая интенсивность и загрузка, переработки; изменение организационной структуры; мой функционал до конца мне не понятен; наполнение, возможности социального пакета; не выстроены бизнес-процессы; не комфортное рабочее место, условия работы; не устраивает внутреннее обучение; не устраивает заработная плата; не устраивает система мотивации; некорректное общение сотрудников; нет автоматизации процессов; нет возможности развивать профессиональные компетенции; нет готовности помогать, если задача шире функционала коллег или не входит в него; нет заинтересованности в результатах работы, не замотивирован(а); нет перспектив карьерного роста; нет понимания (размытость) функционала сотрудников других подразделений; отношения в рабочем коллективе; отношения с руководителем; работа программ (ПО) в ходе обслуживания клиентов; работа программ (ПО), необходимых для работы; работа технической поддержки сотрудников; сокращаются расходы на АХР (канцелярия, бумага); состояние офисов; формальное выполнение просьб сотрудниками других подразделений; ценности компании; ценность сотрудников, команды.
Таблица 5.Лояльность и факторы неудовлетворенности сотрудников, в % по столбцам (данные на 2 кв. 2019 г., n=522) / Loyalty and factors of employee dissatisfaction, in % by column (data for Q2 2019, n=522)
| С чем связана неудовлетворенность работой / What causes job dissatisfaction | Лояльность eNPS / eNPS Loyalty | |||
|---|---|---|---|---|
| критики (0-6 баллов) |
нейтралы (7-8 баллов) |
промоутеры (9-10 баллов) |
ИТОГО/ TOTAL |
|
| Не устраивает заработная плата | 55 | 36 | 31 | 45 |
| Не устраивает система мотивации | 43 | 30 | 27 | 36 |
| Нет перспектив карьерного роста | 21 | 16 | 9 | 17 |
| Изменение организационной структуры | 16 | 11 | 11 | 14 |
| Высокая интенсивность и загрузка, переработки | 19 | 11 | 1 | 13 |
| Сокращаются расходы на АХР (канцелярия, бумага) | 9 | 18 | 9 | 12 |
| Не выстроены бизнес-процессы | 9 | 11 | 16 | 11 |
| Бюрократия, которая не способствует решению рабочих вопросов, задач, проектов | 9 | 13 | 11 | 11 |
| Работа программ (ПО), необходимых для работы | 11 | 12 | 9 | 11 |
| Ценность сотрудников, команды | 15 | 8 | 3 | 11 |
| Нет заинтересованности в результатах работы, не замотивирован(а) | 13 | 11 | 0 | 10 |
| Работа программ (ПО) в ходе обслуживания клиентов | 8 | 10 | 13 | 10 |
| Нет автоматизации процессов | 7 | 6 | 11 | 7 |
| Нет понимания (размытость) функционала сотрудников других подразделений | 8 | 6 | 9 | 7 |
| Наполнение, возможности социального пакета | 6 | 8 | 9 | 7 |
| Состояние офисов | 5 | 9 | 7 | 6 |
Как показали результаты опросов (табл. 4), наиболее критичными для сотрудников являются материальные аспекты работы – уровень заработной платы и система мотивации (ранговый индекс 1,2 и 1,8 соответственно), далее в антирейтинге неудовлетворенность возможностями карьерного развития и роста (3,6) и техническая оснащенность компании с точки зрения работы программ, ПО (5,6). Сотрудники так же часто и регулярно отмечали бюрократию как барьер, мешающий решению текущих проблем (6,0).
Указана сокращенная версия полученных результатов (топ-20). В 1–3 кварталах 2019 г. опрашиваемым предлагалось выбрать не более 3 вариантов ответов, в 4 квартале – любое число.
Таким образом, информация о причинах низкой оценки удовлетворенности позволяет выяснить потенциальные области для внедрения изменений и корректировки HR-политики компании.
За время наблюдений мы зафиксировали важную методическую особенность: при максимальной оценке в комментариях сотрудники банка не указывают никаких замечаний и предложений по изменениям, а при оценках 9 и ниже они уже встречаются. На наш взгляд, это важный методический аспект eNPS: даже нейтралы (7–8 баллов) и промоутеры (9 и 10 баллов) могут быть критично и неравнодушно настроены относительно своей работы и работодателя.
Решив выяснить, отличается ли оценка факторов удовлетворенности у разных сегментов (промоутеров, нейтралов и критиков), обнаружили, что аспекты работы, которыми они не удовлетворены, существенно различаются (табл. 5). В целом материальная мотивация является наиболее значимым фактором, влияющим на работу, – для всех сегментов это было в одинаковой степени важным. Критики в большей степени не довольны возможностями карьерного роста (21 % против 17 % по выборке), высокой интенсивностью работы (19 % против 13 % по выборке), ощущением ценности сотрудников и команды (15 % против 11 %) и заинтересованность в результатах их работы.
Таблица 6. Сегментация сотрудников на основе вопросов об удовлетворенности и лояльности / Employee segmentation based on satisfaction and loyalty questions
| Удовлетворенность / Satisfaction | ||||
|---|---|---|---|---|
| 0–6 баллов Критики, детракторы |
7–8 баллов Нейтралы | 9–10 баллов Промоутеры | ||
| Лояльность | 9–10 баллов Промоутеры | 0 %–2 % | 6 %–11 % | «Апостолы», «амбассадоры»** 17 %–27 %) |
| 7–8 баллов Нейтралы | 4 %–6 % | «Безразличные» 16 %–29 % |
3 %–5 % | |
| 0–6 баллов Критики, детракторы | «Террористы» 20 %–34 % |
6 %–11 % | 0 %–1 % | |
Таблица 7. Распределение сегментов сотрудников по стажу, в % по строкам, по стажу (данные по 2 кв. 2019 г., n=522) / Distribution of employee segments by length of service, in % by line, by length of service (data for Q2 2019, n=522)
| Стаж работы / Length of service |
Сегменты сотрудников / Employee segments | ||||
|---|---|---|---|---|---|
| террористы / terrorists |
безразличные / indifferent |
апостолы / apostles |
другие / others |
ИТОГО / TOTAL |
|
| до 1 года | 25 | 21 | 24 | 31 | 100 |
| от 1 до 3 лет | 36 | 24 | 16 | 24 | 100 |
| от 3 до 5 лет | 31 | 28 | 13 | 28 | 100 |
| более 5 лет | 39 | 14 | 21 | 26 | 100 |
| ИТОГО: | 34 | 20 | 19 | 27 | 100 |
Недовольство работой у промоутеров связано чаще, чем у других, с тем, что не выстроены бизнес-процессы (16 % против 11 % по выборке), с неудовлетворительной работой ПО в работе с клиентами (13 % против 10 %) и автоматизацией (11 % против 7 % по выборке).
Таким образом, детализация аналитики по сегментам дает возможности уточнения факторов неудовлетворенности, что в свою очередь может помочь в определении фокусов в HRполитики компании. Топ-5 проблематик необходимо анализировать с точки зрения отдельных категорий сотрудников, но для их решения важно вырабатывать общие для организации меры. Для того чтобы устранить базовые проблемы (барьеры) необходимо тщательно изучить мнения «критиков» и с учетом места их работы (подразделения): зачастую это могут быть проблемы отдельного руководителя, подразделения, процесса, и таким образом точечные изменения позволят получить наибольший эффект с наименьшими затратами. Работа с проблематиками «промоутеров» является более сложной – зачастую их недовольство связаны со структурными проблемами компании (бизнес-процессы, автоматизация, коммуникация и отношения между сотрудниками и подразделениями). В этом случае важно уделять внимание программам оптимизации и трансформации, которые будут способствовать повышению эффективности в работы компании в целом.
На основе ответов на вопросы о лояльности и удовлетворенности была составлена сегментация сотрудников. Базово в вопросе по методологии NPS опрашиваемые делятся на 3 сегмента: «критики» (оценили на 0–6 баллов), «нейтралы» (7–8 баллов) и «промоутеры» (9 и 10 баллов). Если по данному принципу разделить всех, кто оценил по 10-балльной шкале удовлетворенность работой, то получится еще 3 группы. Совместив ответы на оба вопроса, получается сегментация с возможностью выделить 9 групп сотрудников. Главными в ней, как показали наши замеры, являются только три – «террористы», «безразличные» и «апостолы». Главными они являются не только потому, что представляют собой однородные группы (обладают одинаковыми характеристиками по двум вопросам), но и являются наиболее наполняемыми (табл. 6).
Рис. 3 / Fig. 3. Динамика изменений сегментов сотрудников «террористы», «безразличные» и «апостолы», 2017–2019 гг. / Dynamics of changes in the employee segments “terrorists”, “indifferent” and “apostles”, 2017–2019
Источник / Source: Данные мониторингового исследования, проведенного автором в 2017–2019 гг. Особенности исследования указаны в разделе «эмпирическая база исследования» / data from a monitoring study conducted by the author in 2017–2019. Features of the study are indicated in the section "Empirical basis of the study".
Рис. 4 / Fig. 4. Замеры индекса eNPS на разных этапах EJM различных сегментов сотрудников банка, 2017– 2019 гг. / Measurements of the eNPS index at different stages of the EJM of various segments of bank employees, 2017–2019
Источник / Source: данные исследований, проведенных автором в финансовой компании в течение 2017–2019 гг., которые были посвящены изучению Employee Journey Map (EJM) / data from a study conducted by the author in a financial company during 2017–2019 on the Employee Journey Map (EJM).
В логике менеджмента организации и HRполитики количество «террористов» должно сокращаться (они недовольны работой, демотивированы и неэффективны), а «амбассадоров» – увеличиваться (они более эффективны и мотивированы, продвигают компанию и ее бренд) [18]. Однако в регулярных исследованиях была зафиксирована нелинейность в изменении соотношения трех основных сегментов, что свидетельствует о чувствительности этих показателей к обстоятельствам и событиям, происходящим в компании.
Двухмерный анализ показал, что больше всего «террористов» среди тех, кто имеет продолжительный стаж работы в банке (табл. 7).
Стоит отметить, что «апостолов» (лояльных работодателю и удовлетворенных работой) больше всего в первый год работы, потом их число снижается и снова увеличивается после 5 лет работы в компании. Важно отметить, что «старожилы», проработавшие в банке более 5 лет, являются самой контрастной группой – становятся либо «террористами», либо «апостолами».
За время проведения исследований с помощью методологии Employee journey mapping (EJM) были реализованы проекты по изучению лояльности компании как работодателю у разных сегментов сотрудников – будущих (соискателей и кандидатов), новичков, действующих сотрудников и бывших (уволившихся). Они помогли в осмыслении силы бренда компании как работодателя. Замеры, сделанные на разных этапах пути сотрудника, указали на важные закономерности:
На наш взгляд, подобная аналитика позволяет оценивать лояльность комплексно и выяснять, на каком этапе происходят значительные изменения и с чем они связаны. Дополнение анализа лояльности работодателю оценкой внутреннего NPS может обогатить знания о лояльности сотрудников на различных этапах, что, к сожалению, не было реализовано в нашем проекте, но кажется перспективным.
Изучение методологии NPS в рамках мониторингового исследования сотрудников крупной финансовой компании, были обнаружены методические и содержательные особенности ее применения:
Представленные результаты являются одной из первых попыток комплексного методического и аналитического осмысления активно обсуждаемых в практике HR-исследований показателей. Развитие опыта исследований лояльности в других организациях, отраслях будет способствовать не только уточнению возможностей и ограничений методики Employee net promoter score (system), но и позволит найти обоснованные гипотезы корреляций и взаимосвязи лояльности как социального феномена с особенностями деятельности и развития организаций.
Вера Сергеевна Харченко – кандидат социологических наук, доцент кафедры экономики труда и управления персоналом ФГБОУ ВО «Уральский государственный экономический университет», Екатеринбург, Россия
Материалы данной статьи не могут быть использованы, полностью или частично, без разрешения редакции журнала «Социально-трудовые исследования». При цитировании ссылка на ФГБУ «ВНИИ труда» Минтруда России обязательна.